image

      Применение метода бездефектного управления

      Материал подготовлен Международной научной школой устойчивого развития им. П.Г.Кузнецова
      Материал статьи:


      Основным направлением экономического развития нашей страны на современном этапе является повышение эффективности и качества общественного производства. В решении этой проблемы важное значение имеет наряду с ускорением научно-технического прогресса и улучшением технологии производства совершенствование систем и методов управления.

      Современное управление должно базироваться на знании объективных экономических законов и конкретных форм их проявления. Использование этих законов лежит в основе управления производством. Управление является одной из необходимых функций организованного общества, представляет собой сознательное воздействие на процесс труда для достижения высшей цели – обеспечения неуклонного подъема материального и культурного уровня жизни трудящихся. Чтобы устранить дефекты в системах управления необходимо создать систему бездефектного управления, чтобы успешно управлять организациями самых разных уровней.

      • 1.Система «СКАЛАР» – система планирования на цель П.Г.Кузнецова как инструмент бездефектного управления

      Для устранения дефектов единственным возможным решением представляется использование системы СПУТНИК-СКАЛАР-Скалар, которая была разработана советским ученым Побиском Георгиевичем Кузнецовым.

      Глобальный – и даже, можно сказать, вселенский – масштаб проблемы, которую рассматривал Побиск Георгиевич, требовал таких инструментов, которые позволяли бы понижать сложность рассматриваемых процессов без потери их существенных особенностей. Поэтому, конечно, он не мог пройти мимо системного подхода, который активно развивался и в мире, и в нашей стране в начале 1960-х годов. И который предлагал дисциплину последовательного и все более подробного изучения рассматриваемой целостности, в процессе которого в ней выделялись вход, выход, элементы, связи, подсистемы и тому подобные конструкты системного подхода.

      Наиболее успешным примером системного подхода явилось, как известно, создание системы PERT как инструмента управления процессом создания сложной технической системы силами территориально-распределенной и многоотраслевой кооперации. Оказалось, что процесс этот, грубо говоря, можно почти в два раза ускорить, если строить управление на основе сетевого графика, не допуская в нем забытых работ и жестко отслеживая своевременность завершения работ критического пути. При этом построение и корректировка самого сетевого графика не было центральным рабочим процессом в системе управления разработкой, а рассматривалось скорее как вспомогательный процесс.

      Такой подход был, в принципе, допустим для построения систем, основные технические решения для которых были уже известны. Но для управления развитием систем того типа, которыми занимался Побиск Георгиевич, было необходимо придумать механизм, который бы адекватно реагировал на появление не только сбоев и технических трудностей, но и на возникновение проблем, которые радикально меняют намеченные планы. То есть роль процесса формирования и постоянной адаптации плана к постоянно изменяющимся условиям становилась такой же важной, как и процесса контроля исполнения ранее намеченных планов.

      Рисунок 1. Трехмерная модель системы СПУТНИК-СКАЛАР-Скалар

      Для этого и была предложена знаменитая трехмерная модель системы СПУТНИК-СКАЛАР-Скалар (см. рис.), объединившая дерево целей процесса разработки с сетевым графиком их достижения. Минимальная нагрузка на вершины дерева целей включала информацию о документах по четырем секторам: КТО, ЧТО, КОГДА и КАК, и по связям с другими вершинами. Этого было достаточно, чтобы отслеживать процесс развертывания плана, согласования связей между его частями и возврата, а если такое согласование невозможно, то возврата к предыдущему шагу процесса. Для облегчения «ручной» работы с большими картами хода разработки предусматривалась раскраска секторов разными цветами.

      Эффективное управление организацией исключает бессистемную подготовку информации для руководителей. Системная подготовка информации по всем выполняемым работам и темам высвобождает внимание и время руководителей с текучки и аврального режима работы для решения основных научных и технических проблем, для стратегического и тактического планирования и управления.

      Наличие системного руководства дисциплинирует коллектив, приучая каждого правильно формулировать цели своей работы, понимать ее место в общей программе деятельности, следить за своевременным окончанием каждого этапа работ, сокращает время выполнения больших проектов на 5-15% без увеличения затрат (а в некоторых случаях и с сокращением затрат до 5-10%), повышает производительность труда (эффективность деятельность) организации и подчиненных до 38%.

      Решение этого круга вопросов обеспечивается системами целевого планирования и управления «СПУТНИК-СКАЛАР» и «Скалар».

      Данные системы позволяют в любой момент времени иметь ответы на следующие вопросы:

      • 1. «Кто» отвечает за проблему и любую ее часть. При ответе нельзя писать названия организаций – «вывески» организаций не могут нести персональной ответственности за поставленную задачу. Поэтому указывается должность и ФИО ответственного исполнителя.
      • 2. «Что» представляет собой проблема и какие части согласованно в нее входят.
      • 3. «Когда» будет достигнут конечный и любой промежуточный результат, «когда» начнется решение проблемы.
      • 4. «Где» будет решаться проблема и составные ее части. Здесь, кроме географического положения, иногда указывается и организация.
      • 5. «Как», «каким именно путем» (методом, способом) будет решена проблема и ее любая часть в общем плане работ.
      • 6. «Сколько и какие» результаты (ресурсы) потребуются для решения проблемы и достижения требуемого результата.
      • 7. «Какой именно» конечный или промежуточный результат будет получен.
      • 8. «Кому и какой именно» результат, в том числе и промежуточный, будет передан в ходе решения проблемы и любой их части.
      • Для того чтобы полностью ответить на каждую приведенную выше управленческую категорию необходимо и достаточно ответить на все ключевые вопросы управления.

      Чтобы устранить дефекты нужно на каждом предприятии, в каждой отрасли, каждом регионе создать службу планирования на цель, где устранение всей суммы дефектов принимается как цель.

      В системе СКАЛАР это реализуется с помощью символического заместителя в виде кружка с раскрашенными секторами, который «изображает» одну строку плана (см. рис. 2).


      Рисунок 2. Изображение символического заместителя каждой строки плана – контрольной точки

      Иерархии заданий формируется с конкретным указанием:

      КТО лица отвечающего за выполнение задания (конкретное указание) – красный сектор.

      ЧТО именно должно быть сделано под руководством данного лица – зеленый сектор.

      КОГДА задание должно быть сделано – синий сектор.

      ГДЕ место кооперации по выполнению темы – коричневый сектор.

      СКОЛЬКО и каких ресурсов на это отпущено – желтый сектор.

      КАК именно это будет сделано – черный сектор.

      Иерархия заданий фиксирует ответственных за выполнение, т.е. персональный состав руководителей – конкретную систему управления. Система управления и персональный состав руководителей и являются результатом формирования комплексной целевой программы. Механизмом управления реализацией повышения качества управления является система сетевого контроля и планирования на цель на основе организационного механизма системы СПУТНИК-СКАЛАР.

      Механизмом предусмотрено стандартное представление плана как иерархии заданий (табл. 1).

      № п/п

      Кодовый номер

      КТО

      ЧТО

      КОГДА

      ГДЕ

      СКОЛЬКО

      КАК

      Замечания

      Таблица 1. План мероприятий

      Данный механизм рассматривает план как сеть работ, необходимых для достижения цели. В системе «Спутник» план представляется в виде карты хода разработок (рис. 3), где каждому кружочку соответствуют шесть типов решений, ход выполнения которых осуществляется под контролем механизмов системы «СКАЛАР».

      Рисунок 3. Представление карты хода разработки

      Типы всех возможных решений

      Поскольку управленческое решение может касаться как любого столбца плана, так и любой его строки, получается стандартный перечень всех возможных решений. Эти решения в рамках системы СКАЛАР распадаются на шесть типов.

      Первый тип. Решение по лицу, ответственному за ту или иную часть плана. Это решение состоит в поощрении или наказании ответственного и может завершаться снятием одного и назначением нового ответственного лица за определенную часть плана.

      Второй тип. Решение по содержанию части плана – решение по вопросу, что именно должно быть сделано. В этом типе решения находятся технические характеристики заказанного объекта или подсистемы сложного крупного объекта.

      Третий тип. Решение по срокам завершения того или иного элемента общего плана, т.е. решение по типу, когда именно это должно быть сделано. В данном типе решений срок выполнения задания может быть либо отдален, либо приближен.

      Четвертый тип. Решение по месту – где должен быть сделан тот или иной объект. Может оказаться, что потребность в данном объекте в одном месте отпала, но такой же объект должен быть размещен в другом месте.

      Пятый тип. Решение по изменению материально-технического или трудового обеспечения, т.е. решение по типу, сколько именно средств отпущено на решение указанной задачи.

      Шестой тип. Решение по изменению метода достижения цели, которое сохраняет ту же самую цель, но изменяет метод ее достижения. Этот тип решения ориентирован на изменение записи «как именно будет достигнут конечный результат».

      Этот список возможных решений положительно влияет на ход оперативных совещаний при реализации программы: каждый ответственный предлагает определенное решение по изменению плана, аргументирует правильность предлагаемого решения. Любое решение может быть оценено по его влиянию как на темп роста производительности труда, так и на время удвоения.

      Контроль за ходом разработки

      Контроль хода разработки представляет собой карту (структуру) из соподчиненных раскрашенных контрольных точек (табл. 2.):

      1.Распределение персональной ответственности за выполнение темы (кто) – красный сектор.

      2.Конструктивная структура комплекса (что) – зеленый сектор.

      3.Структура сроков выполнения темы (когда) – синий сектор.

      4.Структура кооперации по выполнению темы (где) – коричневый сектор.

      5.Структура сметы на выполнение темы (сколько) – желтый сектор.

      6.Структура плана выполнения темы (как) – черный сектор.

      № п/п

      Кодовый номер

      КТО

      ЧТО

      КОГДА

      ГДЕ

      СКОЛЬКО

      КАК

      Замечания

      • Таблица 2. Единая форма плана и таблица контрольных точек

      Карта хода разработки по теме отображает состояние реализации проекта в целом. Дефекты плана изображаются на карте не закрашенными секторами соответствующих контрольных точек.

      Если все позиции всех контрольных точек в плане-таблице контрольных точек заполнены, а на карте хода разработки закрашены, то считается, что стадия планирования закончена.

      Полностью заполненная план-таблица контрольных точек представляет собой полный план на цель, т.е. полный план реализации проекта. Пустые графы плана-таблицы контрольных точек свидетельствуют о наличие дефектов плана.

      Иерархия заданий фиксирует ответственных за выполнение, т.е. персо­нальный состав руководителей – конкретную систему управления. Система управления и персональный состав руководителей и являются результатом формирования комплексной целевой программы.

      Рисунок 4. Карта хода разработки комплексной целевой программы «Устранение дефектов».

      • 1. Применение метода бездефектного управления на примере транспорта

      В настоящее время наибольший объем перевозок во всем мире осуществляют железные дороги, автомобильный транспорт и авиация.

      К преимуществам авиационного транспорта относится высокая скорость движения. Однако на средних расстояниях (до 1000-1500 км) скорость перемещения пассажира «от двери до двери» остается невысокой (150-200 км/час). К недостаткам авиационных перевозок относится высокий расход топлива (6-8 литров на 100 пассажиро-километров), высокая стоимость самолетов – до 100 млн USD и более – и инфраструктуры: современный аэропорт стоит 3-5 млрд USD и более. Соответственно, экологическая опасность и себестоимость авиаперевозок – самая высокая из всех существующих видов транспорта.

      К преимуществам железнодорожного транспорта следует отнести низкие эксплуатационные издержки. Во-первых, сопротивление качению стального колеса по стальному же рельсу в 10-15 раз ниже сопротивления качению резинового колеса по дорожному полотну. Поэтому мощность привода подвижного состава на железной дороге составляет 2-3 кВт на тонну перевозимого груза, на автомобильном транспорте – 10-20 кВт/т. Соответственно различается и расход топлива на одну и ту же транспортную работу. Данное преимущество легко реализуется на железной дороге только благодаря наличию колеи, так как железнодорожный состав может иметь сколь угодно большую длину, автопоезд же не может иметь больше одного прицепа из-за неустойчивого движения по дороге, особенно в период торможения. Во-вторых, срок службы рельсов – 20-40 лет, асфальтобетонного покрытия – 5-10 лет. В-третьих, в северных странах железнодорожные пути практически нет необходимости чистить от льда и снега, содержание же автомобильных дорог зимой обходится достаточно дорого, а ведь на большей части территории стран СНГ, особенно в России, зимний период времени превышает летний. Кроме этого, железнодорожный транспорт отличает высокая безопасность движения, которую обеспечивает имеющийся на каждом колесе гребень (реборда), препятствующий сходу колеса с рельса.

      К преимуществам автомобильного транспорта относится невысокая стоимость подвижного состава и самих дорог, а также высокая мобильность и компактность автомобилей, что упрощает и удешевляет инфраструктуру: подъездные пути, погрузочные и разгрузочные терминалы, ремонтные мастерские, вокзалы, остановки и др. К существенным недостаткам автомобильного транспорта относится высокая аварийность и экологическая опасность, обусловленные тем, что колесо удерживается на дорожном полотне только за счет сил трения, а также тем, что дорога расположена непосредственно на поверхности земли, то есть там, где и находится 99% живых организмов, в том числе и человек, и сосредоточена основная биомасса биосферы планеты. Это приводит к тому, что на автомобильных дорогах мира ежегодно гибнет более 1,2 млн человек, а более 20 млн – получают травмы, становятся инвалидами и калеками. Кроме того, на дорогах каждый год гибнет также более миллиарда различных животных.

      Таблица 3. Сравнение расходов на возведение наземных видов транспорта

      К общим недостаткам двух последних видов транспорта следует отнести чрезвычайно высокую материалоемкость путевой структуры, требующей для своего сооружения большого количества ресурсов, как материальных (грунт, песок, щебень, цемент, бетон, асфальтобетон, сталь и др.), так и финансовых. Очень материалоемкой и, соответственно, дорогой является и насыпь дорог: расход грунта может достигать 100 тыс. кубических метров на километр трассы, а в ряде мест она вообще не может быть устроена – например, при прохождении через водные препятствия, болота и вечную мерзлоту. При устройстве насыпей и выемок наносится серьезный ущерб природе, как изъятием и перемещением большого количества грунта, так и уничтожением значительного количества основного биоресурса на планете, дающего жизнь всему живому на суше, где и прокладываются все дороги, – плодородного слоя (почвы), гумус в котором создавался живыми организмами в течение миллионов лет. В большинстве случаев насыпь перекрывает миграцию животных, перемещение грунтовых и поверхностных вод, поэтому ущерб от ее сооружения зачастую превышает ее стоимость. Автомобильные и железные дороги также требуют большого количества дорогостоящих искусственных сооружений: мостов, путепроводов, водопропускных труб и др. В отдельных случаях стоимость земли и почв, отнимаемых у землепользователя под дорогу, превышает стоимость самой дороги. Например, под автомобильные дороги на планете у землепользователя изъята земля, по площади превышающая суммарную территорию таких стран, как Германия и Великобритания. Стоимость этой земли составляет десятки, если не сотни триллионов долларов.

      В качестве примера транспортной дефектной ведомости предлагаются ведомости трех различных транспортных систем (автомобильная, железнодорожная, авиационная) для транспортного коридора Москва (пункт А) – Санкт-Петербург (пункт В) (расстояние между объектами составляет около 700 км).

      Таблица 4. Дефектная ведомость для автомобильного транспорта

      * – остановки, связанные с работой светофоров, перерывами на обед, требованиями дорожных знаков и инспекторов ГИБДД.

      ** – замедления движения связанные с состоянием дорожного покрытия, транспортными заторами, ограничениями скорости в населенных пунктах и др.


      Таблица 5. Дефектная ведомость для железнодорожного транспорта

      * - остановки на промежуточных станциях

      ** - замедления движения связанные с движением в населенных пунктах, характерными условиями движения и др.


      Таблица 6. Дефектная ведомость для авиационного транспорта

      Целевая группа – группа, создающая комплексные мероприятия по устранению каждого дефекта.

      Схема 1. Создание целевых групп

      В нашем случае необходимо создать 3 целевые группы:

      1. ЦГ 1 – для устранения или сокращения дефекта вынужденных остановок.

      2. ЦГ 2 – для минимизации дефекта снижения скорости при движении в населенных пунктах.

      3. ЦГ 3 – для устранения прочих дефектов, приводящих к снижению скорости движения транспортного средства.

      Пути решения:

      1. Создание прямого, безостановочного рейса между объектами. Это позволит полностью искоренить имеющийся дефект

      2. Строительство транспортных развязок, пешеходных переходов; возведение звукоизоляционных щитов. Подобные меры позволят увеличить скорость состава в населенном пункте до 80 км/ч.

      3. Формирование грамотного алгоритма работы транспортной системы на данном участке. Грамотно проработанная модель движения составов позволит существенно сократить вынужденные замедления скорости, возникающие ввиду хитросплетений транспортных развязок.

      Дефектное время «до», час

      Дефектное время «после», час

      Результат работы ЦГ 1

      3

      0

      Результат работы ЦГ 2

      2

      1

      Результат работы ЦГ 3

      3

      2

      Итого

      8

      3

      Таблица 7. Реальное снижение дефектного времени в результате работы целевых групп

      Таким образом, вследствие применения методики бездефектного управления путем создания целевой группы мы получили снижение общего итогового дефекта на 3 часа чистого времени. Реальное время в пути сократилось в среднем на 2-5 часов. Следовательно, минимальное время в пути, при существующей максимальной коммерческой скорости состава, из пункта А в пункт В будет составлять 6-7 часов.

      Мы видим, что составление «дефектной ведомости» предпринимается для полноты анализа работы транспортной системы. Важным фактором является то, что все величины выражаются через один и тот же показатель – уменьшение часового объема перевозок всей транспортной системой. Это дает возможность выделить более тонкую структуру организации производства в транспортной системе.

      Определение стоимости дефектов

      До 2013 года ОАО «РЖД» планирует увеличить объем грузовых перевозок на 10% при увеличении парка подвижного состава на 8 000 грузовых вагонов.

      Для указанного увеличения парка подвижного состава понадобятся дополнительные капиталовложения. Примем эту величину равной 12 000 млн руб. (по данным отчета ОАО «РЖД» средняя цена одного грузового вагона электропоезда составляет 1,5 млн руб.).

      Тот же самый эффект роста объема перевозок может быть получен, если удельная скорость на единицу грузоподъемности (за счет сокращения простоев) будет увеличена с 15,86 до 17,45 км/ч.

      Прирост 1,59 км/ч = 1 590 м/ч обходится в 12 000 млн руб. Таким образом, стоимость увеличения удельной скорости на 1 м/ч по всей сети равна 7 547 169,81 руб.

      В нашем случае общая сумма дефектов составила 30 840 м/ч, а стоимость каждого «возвращенного» метра в час скорости в системе соответствует 7 547 170 руб.

      Устранение указанных дефектов дает эффект: 30840 * 7 547 170 = 232 754 722 800 руб.

      На примере транспорта разберем этапы проектного управления

      Этап 1. Что есть?

      На данном этапе проводится точный учет имеющихся средств и их количественная оценка (табл. 8).

      Виды:

      Критерии

      Железнодорожный

      тонн*км*км/ч*

      Авиа

      кг*1000 км*час

      Авто

      кг*100 км*км/ч*

      Речной

      тонн*100 км*км/ч*

      Морской

      тонн*1000 км*км/ч*

      Газопровод

      м^3*1000 км*км/ч*

      Информационный

      байт* км/сек

      Космический

      мощность* тонн*10^6 км * км/сек

      Таблица 8. Транспортные системы

      Этап 2. Что нужно?

      В течение этого этапа составляется перечень недостаточно используемых технических средств, то есть выявляются дефекты.

      Предположим, часовой объем перевозок определен в 1 млрд т • км/ч.

      Фактический объем равен 260 млн т • км/ч.

      Дополнением является сумма «дефектов» в размере 740 млн т • км/ч.

      Где они «потерялись»? Как поставить эта «дефекты» под контроль?

      На рис. 5 изображена номограмма зависимости часового объема перевозок от скорости.

      Рисунок 5. Номограмма зависимости часового объема перевозок от скорости

      Разница между технической скоростью (50 км/ч) и фактической «удельной скоростью на единицу грузоподъемности» (13 км/ч) равна 37 км/ч.

      Составление «дефектной ведомости» считается законченным, если нам удастся найти полную величину часового объема в 740 млн т • км/ч, что равносильно потери удельной скорости на 37 км/ч.

      Этап 3. Дефекты

      Список «дефектов»

      1. Простои подвижного состава под погрузкой и выгрузкой

      Недополученный за счет простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой часовой объем можно положить равным 180 млн т • км/ч. Для перехода от этой величины к потере удельной скорости нужно часовой объем разделить на грузоподъемность вагонного парка – 20 млн т, получим 9 км/ч.

      2. Неисправность вагонного парка

      Предположим, что эта величина в нашем примере равна 200 млн т • км/ч. Разделив ее на общую грузоподъемность вагонного парка, получим потерю удельной скорости 10 км/ч.

      3. Не хватает тяги

      Положим, потери часового объема из-за недостатка тяги составляют 30 млн т • км/ч. Пересчет в потерю удельной скорости дает нам еще 1,5 км/ч.

      4. Задержки на станции при переформировании поездов или по причине ремонта пути

      Задержки дадут еще 16,5 км/ч.

      Составим дефектную ведомость (табл. 9).

      Таблица 9. Дефектная ведомость

      Обратим еще раз внимание на универсальный характер «дефектной ведомости»: с ней можно работать в любой отрасли и любом предприятии.

      Этап 4. Как?

      На данном этапе разрабатываются мероприятия по совершенствованию системы управления.

      Каждая причина, по которой технические средства используются не полностью, порождает управленческую функцию. Таким образом, если мы хотим получить эффективную систему управления, то должны двигаться в нашем анализе от производства. Сам производственный процесс, рассчитываемый по верхнему пределу или по предельно достижимому техническому уровню, полностью предопределяет все функции проектируемой системы управления.

      Работа на этом этапе завершается отнесением каждого вида «дефекта» к компетенции соответствующего руководителя системы управления с помощью системы «СКАЛАР».

      • Мы показали, что основываясь на системе «СКАЛАР» можно улучшить эффективность управления и устранить дефекты производства в самых различных областях человеческой деятельности. Таким образом, система «СКАЛАР» является эффективным и перспективным инструментом проектного управления устойчивым инновационным развитием.
      20.04.2017 20:36